Hagalo usted mismo

The Economist ha publicado un artículo sobre cómo la crisis ha hecho que las empresas impulsen el “help yourself” para ahorrar costes. Es lógico: si tus clientes pueden hacer gratis el trabajo de tus empleados, ahórratelos o empléalos en otras tareas de mayor valor añadido. Además involucrar al cliente en determinados procesos tiene otros beneficios que van más allá de la reducción de costes: mayor personalización del servicio, mayor disponibilidad, mayor diferenciación, mejores precios… De hecho un 85% de los clientes prefieren trabajar con compañías que ofrecen alguna posibilidad de autoservicio.

Un banco online ofrece mejores condiciones que un banco tradicional, trasladando al cliente parte del ahorro de costes. Ikea ofrece al cliente un mejor precio en sus muebles porque se ahorra el montaje, pero sobre todo porque al no estar montados puede transportar sus muebles en embalajes más pequeños y eso le permite fabricarlos allí donde la producción sea más barata. Gestionar nuestra línea telefónica en Internet nos evita contarle nuestra vida al empleado de atención al cliente, y además no tendremos la duda final de si realmente se ha enterado de lo que queríamos. Hacer en casa la facturación de nuestro vuelo nos ahorra tiempo, evitándonos llegar al aeropuerto con demasiado adelanto por si hay cola en el check-in. Son relaciones win-win en la que empresa y cliente ganan. La empresa menor coste y a veces más ventas; el cliente precio, servicio, disponibilidad, seguridad…


El problema es cuando se quiere trasladar al cliente la operación sin darle un beneficio tangible que le ayude a aceptarla, como hacía Mary Poppins con un poco de azúcar para tragar la píldora. Si estando ya en el aeropuerto la compañía me obliga a facturar en las máquinas de check-in aun no habiendo cola en los mostradores humanos, ¿qué gano, salvo la posibilidad de equivocarme? ¿Elegir el asiento 27A en lugar del 15D? Eso ya lo tenía diciendo “ventanilla y a ser posible en la cola, señorita”. Si además una mal encarada empleada te envía de vuelta a las máquinas diciéndote que está “para filtrar a la gente”, y otro en atención al cliente te reconoce que “la compañía está obligando a los clientes a facturar en las máquinas”, peor. Entonces el hágalo usted mismo se convierte en una imposición que no añade valor, sino que lo reduce.

Para que el cliente acepte algo hay que darle un beneficio real o emocional, es una ley básica de la venta. Salvo que como empresa tengas la suerte de tener a tu cliente cautivo con un producto exclusivo o una localización inmejorable. O porque todo tu sector decida hacer lo mismo, robándole al cliente el derecho a protestar comprando en otro sitio. Las gasolineras lo hicieron de maravilla. Nos convirtieron en sus empleados, nos obligaron a lidiar con la manguera, hicieron que nuestras manos olieran a gasolina, y todavía perdemos tiempo al pagar haciendo cola en caja, para colmo junto a la nevera de los helados que nos tientan a gastar más. ¿Nos han rebajado el precio de la gasolina? Ni un céntimo. Y además, con el tiempo, lo hemos asumido. ¡Y hasta nos gusta!

Por cierto, si no te da la gana pelearte con el horroroso menú del check-in automático di a “la que filtra” que has perdido el localizador: a un cliente que no es diligente guardando sus datos de vuelo sí le dan servicio humano.

Starbucks cierra

Me refiero al Starbucks que está junto a mi casa, que es el que me importa. El 1 de julio cierra sus puertas y se nos acabarán los caramel macchiato en invierno, los frappuccinos de verano, y los viciosillos muffins para cualquier tiempo. O bien tendremos que caminar varias manzanas para disfrutarlos, como hacíamos hace un par de años antes de que abrieran este local. ¡Qué pena! ¿Pero qué ha pasado?

En IESE estudié el caso Starbucks y su estrategia de bloquear la competencia en Estados Unidos instalando bares (si sus empleados se llaman “baristas” entonces Starbucks es un bar, ¿no?) en las esquinas enfrentadas de las principales intersecciones, formando una telaraña para atrapar a cualquiera que buscara un café camino de su trabajo. No está mal la estrategia si te puedes permitir el coste de la prueba y error de montar tiendas tan cercanas, porque en muchas ocasiones sólo la experiencia real podrá demostrar si había o no suficiente tráfico para mantener ambas abiertas. En el distrito de Salamanca tenemos al menos 5 Starbucks a menos de 600 metros entre sí. ¿Ha sido un plan semejante de saturación de la oferta? En este caso el de mi barrio ha sido la oveja negra que ha habido que sacrificar.

Sin embargo me temo que la auténtica razón sea la crisis, y tengo dos motivos para pensarlo. El primero es que si Starbucks es caro en Estados Unidos -por algo le apodan “fourbucks”- más lo es en España, donde es posible conseguir un café decente hasta por 80 céntimos si eres presidente de gobierno, sin florituras ni ambiente, pero café-café. Por tanto en épocas duras Starbucks sufre la competencia de locales sustitutivos, y eso a pesar de que una vez acostumbrado a la “Starbucks experience” el bar de la esquina no sea lo mismo.

El segundo es que justo este mes de junio recibí una carta de Starbucks y el Club Vips invitándome a disfrutar de un 10% de descuento en todos los productos durante todo el mes y en todos los locales. Un descuento así no es nada habitual en el programa de fidelización del Club Vips, orientado a acciones muy segmentadas de cross-selling entre los establecimientos del grupo y de recuperación de ventas. Las cosas no han debido ir muy bien últimamente.

A lo mejor un día me animo a escribir sobre el doble frente que tiene Starbucks en Estados Unidos. No parece Marketing Cercano, pero ya verás que sí lo es.